怎么管理好员工？
关于管理之道，我有六点建议：
1、用「授权」建立信任。
2、用「分配」做好业务统筹。
3、用「激励」保持稳定性。
4、用「错误」保持成长性。
5、用「担当」建立威望。
6、用「情感」营造归属感。
用「授权」建立信任
无论你是升职还是空降，第一个要面临的问题就是下属对你的怀疑与观望。
他们心中充满了问号：这个人有什么本事能做我的领导？会不会是个外行来领导内行？这个人好相处吗？不会又遇到SB领导吧？在Ta手下能干出成绩吗？有机会升职加薪吗？
这些都是很实际的问题，也是你在前期必须要解决的问题。
所谓的「新官上任三把火」，其实就是给自己建立影响力的过程。
正如前文所述，初级管理者通常是没有完全独立的人事、财务权的，不可能一上来就搞团队换血，或是组建新架构，你能做的就是利用好现有的下属，尽可能激发他们的潜力。
而一切的开始，就是「授权」。
甚至可以说，没有授权，就无法建立信任。
很多年轻的管理者特别抵触授权这事，往往出于这样几种原因：
1.害怕放权后失去掌控力，这种感觉会让自己没有安全感；
2.觉得员工水平还不行，把事情交出去不放心；
3.强迫症+完美主义，总觉得下属做得不够完美，忍不住亲自出手才满意；
4.对自己擅长的方面有表现欲，总想露一手满足自己的虚荣心。
这样一来会产生以下几个问题：
1.你的工作方式不一定适用于下属，强行打乱下属的工作习惯，下属会很反感；
2.下属做的事情，你事无巨细地插手，其实相当于你把这事又做了一遍，费时又费力；
3.权责不对等，导致下属在争取资源、协调合作时缺乏上司的有力支持，推进受阻；
4.下属被干涉得过多，既没有成就感，也没有热情进行思考和总结，反而养成被动接受的习惯，个人水平难以提高；
5.下属对自己的权责边界不清楚，只能被动地接受任务，甚至有时候不同下属间的任务有交集，造成大家都不愿意主动做更多的情况。
有句老话讲得好，「疑人不用，用人不疑」。
上司要主动放权，要主动信任下属，这样才能调动下属的积极性，让他们能够有机会成长。
不要害怕下属超过你，你和下属不是竞争关系，下属关注的是现在，你应该去关注未来。
团队未来的工作方向、业务重点、人员成长、效率提升……
你应该思考的是这些事情。
下属在成长，你同样也在成长。
为什么很多管理者会打压下属？因为他们自己通常是靠混资历当上管理者的，这辈子就这个水平了，看到下属的快速成长，他们当然没有安全感。
作为空降兵的管理者更要注意这件事，你的团队中有资历深的老员工，他多半在内心深处是不服你的。
这时候你去和他画大饼、灌鸡汤都没有用，他见得多了，都麻木了。
最好的解决方案就是对他进行充分授权，让他能够实质性地感受到你对他的信任与尊重。
如果他做出一定成绩，要表扬，争取加薪。
通常做到这一步，一般的老员工也就没什么可抱怨的了。
少数情况下，老员工还是不愿意服你，例如你顶替的是他想要的位置，或是他属于其他派系。
你也不用太紧张，可以让他带自己的亲信，如果他不好好带，你就可以「师出有名」地处理他；如果他认真负责，也算是帮你培养了下属；有你的人在他身边，他也不太可能搞什么太过分的事情。
有些人说，我愿意放权，可万一撒手不管，出了错可怎么办？授权并不意味着撒手不管，信任也并非盲目地相信。
而决策权是管理者的核心权力，也是管理者最核心的资源，绝不可以轻易交出。
任何敢于挑战你决策权的行为，都必须严肃处理，一定要保证：
1.团队内部的工作进度你享有知情权；
2.团队成员的所有决策均在你的授权范围之内；
3.所有直属下级不可越级汇报。
所谓授权，指的是一定框架内的自主性，这点千万要记住。
要点总结：
1.授权是建立信任的开始，没有授权就没有信任；
2.授权才可以将管理者从具体事务中解脱出来，更多地发挥管理者应有的作用；
3.授权可以激发下属的主动性，也可以让他们更大限度地积累经验；
4.管理者要控制自己的欲望，不能出于个人意愿对下属的工作指手画脚；
5.对于「反抗」你的下属，可以授权但避免给予太多资源，否则容易对自己不利；
6．授权是有边界和限度的，管理者的核心决策权，除极特殊情况（例如有不可抗原因长期不在公司）外，绝对不可以转让给下属，任何试图越过你进行重大决策的下属，必须要严肃处理，屡教不改者要果断干掉。
接下来，让我们来看一看优秀的管理者是怎么进行统筹工作的。
用「分配」做好业务统筹
初级管理者管理的下属人数不会很多，这种情况下，谈领导力是非常没意义的事情。
你一来不是企业战略制定者；二来不是团队内部规则（例如晋升制度、绩效体系、企业文化、员工待遇、福利标准）的制定者；三来没有太多人员需要管理，谈不上什么领导力。
初级管理者严厉批评下属，通常是因为出现两个方面的问题：沟通和业务拆分。
管理者最重要的技能之一就是决策，而初级管理者并不能直接参与决策，他们的任务是把一个宏观目标拆分成不同的任务，分配给团队成员。
听起来挺简单的对吧？实际上很难。
就像一辆汽车，你不知道都有哪些零件，不知道组装的关系，你怎么拆解它？
你做不好任务分配，就没资格当管理者，更别谈服众的问题。
因此你的下属一定会有糟糕的工作体验，他怎么可能会服你？所谓任务分配，包含了如下几个方面：
1.对任务的理解；
2.将任务分成清晰、准确的子任务；
3.将子任务交给正确的人，并确保执行者明确知道自己的任务是什么；
4.跟踪与总结。
接下来，我们逐个看看这几个方面。
第一，对任务的理解。
作为初级管理者，你收到的任务往往是不够精确的。
例如，上司常常会说，有个项目需要配合，你来对接一下；或是最近用户数量跌了，搞个活跃方案出来。
这很像我们以前听过的买土豆的故事。老板说，你去买个土豆回来。这句话怎么理解呢？买什么样的土豆？用来干嘛？个头大小有影响吗？价格有要求吗？买多少合适？……这就是很典型的不明确的问题。
例如我自己曾经就碰到过这种事，上司让我去集团总部申请市场预算，他希望能够要到2~3倍的预算。
我心想这可是个大事，就开始写方案和PPT，罗列各种数据、成绩、未来的发展方向、潜在收益，搞了洋洋洒洒几十页PPT，反复推敲了好多遍，临走怕出错还专门给上司过一遍。
结果上司说：「唉，上次我出差走得急，忘了跟你说，集团今年给我们的预算空间比较充裕，你去报个数，然后和审批人员介绍下情况，简单说下原因就行了，你想复杂了。」这就是典型的目标没搞清楚。
对目标的理解，往往基于你自己对业务的理解、对信息的掌握程度，以及和上司的沟通。
例如，我们要提高用户数量，这不叫目标，这叫愿景。
目标必须是明确的，比如第三季度新用户增长50万。
你不确定就要去和上司反复确认，目标的定义非常重要，如果目标没搞清楚，自己理解有偏差，那么整个团队都会白干。
很多时候比较微妙的是，你的上司不一定会给你一个特别明确的目标，因为他心里也没谱儿，给出的目标很可能是个方向或是一个很模糊的区间范围。
这时候，你必须自己精确定义好目标，和上司沟通好，不然中途有任何变动，最后担责的多半就是你。
有了明确的目标后，要进一步对目标进行分解。
通常，我们要先自己做个思考，达成目标有多少种途径，把这些方式都记录下来，整理汇总。
任务一般分为三种：
1.基础任务：日常例行任务，这部分产出非常明确，属于保底的量；
2.核心任务：重要事件，这部分通常是较大的项目，KPI的关键组成部分，工作重心所在；
3.探索任务：为提升效率、业绩所进行的尝试，收益不明确。
所有的任务必须被精准定义，且结果一定要可量化、可验证，并具有可行性。通常一个任务需要包含：
1.任务背景；
2.任务目标；
3.任务结果评估标准；
4.任务过程中的关键点及注意事项（酌情可选）。
比如，怎么正确地让下属去买土豆？
1.任务背景：公司的厨师老张想给大家做好吃的土豆泥。
2.任务目标：去菜市场采购土豆。
3.任务结果评估标准：质量好坏（厨师老张评估）；价格是否合理（按照菜市场均价评估）；数量够不够吃（计算人均食用土豆数量）。
4.任务过程中的关键点及注意事项（酌情可选）：要注意别被卖家坑，多问几家；有些卖家会趁你不注意把坏土豆掺进去；早上去买土豆最好，晚上去都是被人挑剩下的。
在这个例子中，基本的要点、下属要做的事情，都全面地涉及了，下属只要严格执行，结果不会差到哪里去。
有人会说，道理我懂，有些任务我自己也不知道怎么拆分。
老板给10万让我做个100万的案子，这该怎么办？这是个业务问题，不是管理问题。
面对不合理的任务，你要想办法评估有多少量是可以完成的，离目标还差多少。
这部分差距要单独分出来，在保证正常任务进行的情况下，将差距设计成新任务，二次分发。
很多管理者在接到来自高层的压力时，会简单粗暴地把压力向下传导，通过打鸡血、鼓励加班的方式想一口吃成胖子。
这样往往会打乱下属的正常工作节奏，且没有系统性的解决方法，分不清优先级，一大堆工作堵塞在一起，造成团队工作混乱，下属也被搞得很疲惫，在内心中肯定会狠狠地骂你。
第三，将子任务分配给正确的人，并确保执行者明确知道自己的任务是什么。
作为管理者，你必须对你的下属有较为深入的了解。
哪些下属工作认真负责，哪些下属有热情但不够细心，哪些下属适合做沟通工作，哪些下属更适合埋头一个人钻研。
不同的下属会有不同的擅长方向和喜好，在分配任务时，务必要在这方面有所考虑。
第四，目标的跟踪与总结。
任务分配完并不是就可以撒手不管等结果的，而是要设定好进度反馈机制、阶段性结果分析以及任务完成后的复盘。
1.设立进度反馈机制；
下属定期反馈项目进度，优先级不高的任务可通过周报反馈，重要任务可每日提交简短日报；3.阶段性结果分析。
按照一定周期、预算、收益等维度设定节点，根据阶段性结果进行后续调整。例如广告尝试性投放1个月后，评估下效果，决定后续的投放策略。
要点总结：
所谓任务分配，包含了如下几个方面：
1.对任务的理解；
2.将任务分成清晰、准确的子任务；
3.将子任务交付给正确的人，并确保执行者明确知道自己的任务是什么；
4.跟踪与总结。
用「激励」保持稳定性
初为管理者，最头疼的事情之一，就是经验丰富、合作默契的下属离职了。
找到合拍的人像谈恋爱一样困难，培养新人也不亚于自己养个孩子。
最理想美妙的，莫过于你一句话，下属就心领神会，把事情办得妥妥帖帖。
想要长久地保持团队稳定性，做好激励是重中之重。
说到激励，无非是薪资、奖金、团建、福利、假期……
但作为管理者，你不可能无限制地给员工发福利，在有限的成本面前，你必须关注下属最真实的需求。
一想到激励，很多人的第一反应就是发钱、吃喝玩乐、画大饼、灌鸡汤。
但实际上，大家最关心的是自己的收入会不会变多、能不能有更好的成长。
物质激励、打鸡血只能起到短暂的激励作用，长期效果基本为零。
从根本上解决问题，为大家带来希望，才是最有效的激励方式。
要点总结：
1.激励前，要明确下属的真实需求；
2.激励不是画大饼、打鸡血，不是吃喝玩乐、发红包；
3.激励不等于关怀，不是对下属好就叫激励；
4.激励是给大家切实可行的目标与路径，包括短期的和长期的，让大家相信一切都会变好，努力就会有（自己想要的）回报。
用「错误」保持成长性
很多管理者是不善于面对错误的。每当下属犯错，管理者很容易产生「猪队友带不动」的感觉，或是气愤于「这点小事你怎么都做不好呢」。
谁都知道做领导的心胸要宽广，能包容别人，但真到了气头上，就很难控制住自己。
工作其实就是个试错的过程，错误本身并不可怕，为什么会发生错误，怎样避免出错，这才是我们应该考虑的重心。
我们从小受到的教育是做错事就要被惩罚。
很多管理者都制定了非常严格的惩罚制度，但严厉的惩罚就能解决问题吗？
显然不能。
你必须要搞清楚问题所在，对症下药，帮助下属解决问题，并建立防止问题出现的机制。
严厉的惩罚，通常针对原则性错误的情况，例如下属出现腐败行为、以权谋私、损害公司利益等，这种问题必须严肃处理，绝不姑息。
但由于经验问题，导致工作中出现技术性的过错，则以教育为主，惩罚可以有，但一定要选择让人能够接受的方式，经验、技术可以学习，不要把过错上升到对人本身的否定。
发现错误，解决错误，建立防止错误发生的机制，然后把这种经验分享给团队中的其他人，大家就可以更快速地成长，把每一次的错误都变为成长的契机。
当然，并不是所有的错误都能轻易被原谅。
凡是公开场合质疑你的，对你的命令阳奉阴违的，或因为玩忽职守导致重大损失的，都要严肃处理。
凡是触及管理者底线、公司高压线的行为，下手要果断，想清楚怎么做，就要坚决地执行下去，这种原则性问题没有半点商量的余地。
正所谓慈不掌兵，你这次宽大处理、念及旧情，就是在纵容所有人越界，大家都不把你的原则当回事时，你也就毫无威信可言了。
杀鸡儆猴也是用错误保持团队成长性的一种手段。
但是不要故意找碴，你针对的是错误本身，而不是人。
要点总结：
1.犯错不要紧，重要的是怎样解决错误，并防止错误再次发生；
2.惩罚并不能避免错误，让下属从错误中成长才是最好的方法；
3.高压线问题一旦触碰，必须严肃处理，绝不能留情。
用「担当」建立威望
怎么管理好员工？
换个角度，不要怎么管理好员工，而是怎么做一个好的管理者，麦肯锡给你的建议
尊重员工，给予信任
多沟通，消除误会和疑惑
提升员工，帮带员工
建立自己或者公司的核心团队
这是麦肯锡
